親族外承継の成功事例！工務店の新たな道

工務店の経営者の皆様、日々の業務、本当にお疲れ様です。地域社会の基盤を支える皆様の仕事は、日本の活力そのものです。しかし、多くの工務店、特に小規模・家族経営の事業所では、深刻な課題に直面しています。それは「後継者問題」です。団塊の世代の引退が進む中、優秀な職人や経営者の高齢化は避けられず、いざ事業を次の世代に託そうと思っても、適切な後継者が見つからないという声が多く聞かれます。

かつては親族への事業承継が一般的でしたが、少子化や多様な働き方の普及により、必ずしも親族が事業を引き継ぐとは限りません。では、親族以外に会社を託す「親族外承継」は、工務店にとって本当に有効な選択肢なのでしょうか？ 多くの経営者の方が、「親族以外にどうやって会社を託せばいいのか？」「従業員や取引先はどうなるのか？」「そもそも、親族外承継なんて可能なのか？」と疑問や不安を抱えていることでしょう。

この記事は、そんな工務店経営者の皆様の疑問に直接お答えし、親族外承継を成功させるための実践的かつ具体的な方法論を提供するものです。一般的なM&Aの話や抽象的な経営論に終始するのではなく、工務店という特定の業種特性を踏まえ、現場で実行できるレベルのアクションプランを示します。この記事を読み終える頃には、親族外承承継が単なる選択肢の一つではなく、自社と従業員、そして地域のために、事業を未来へ繋ぐ力 strong な経営戦略であることが理解できるはずです。事業承継という一大イベントを、次なる飛躍の機会に変えるため、具体的なステップを踏み出しましょう。

親族外承継の「実践的」導入戦略：基礎から応用まで

親族外承継と一口に言っても、その方法は一つではありません。大きく分けて「従業員承継」と「第三者承継（M&A）」の二つが考えられます。自社の状況や将来の vision 、そして誰に事業を託したいかによって、最適な方法は異なります。ここでは、それぞれの概要と比較、そして親族外承継を進める上で最初に考えるべき「準備」について掘り下げていきます。

1.親族外承継の種類と特徴

1-1. 従業員承継

現在働いている役員や従業員に事業を引き継いでもらう方法です。古くから会社を支えてきた番頭格の社員や、将来を期待している若手社員などが候補となります。

• メリット：
  • 会社の文化や理念が引き継がれやすい。
  • 従業員や取引先からの心理的な抵抗が少ない。
  • 後継者候補の人柄や能力をある程度把握できている。
• デメリット：
  • 後継者候補に経営経験や資金力が不足している場合がある。
  • 他の従業員から不公平感が生まれる可能性。
  • 株式の譲渡や資金調達に課題が生じやすい。

1-2. 第三者承継（M&A）

親族や社内の従業員以外の第三者に会社を売却・譲渡する方法です。同業他社や異業種からの買い手、ファンドなどが候補となります。

• メリット：
  • 事業規模の拡大や新たな技術・販路獲得に繋がる可能性がある。
  • 創業者利潤を獲得できる可能性がある。
  • 有力な後継者候補がいない場合に有効な選択肢となる。
• デメリット：
  • 会社の文化や理念が変わりやすい。
  • 従業員や取引先が不安を感じる可能性がある。
  • 適切な相手を見つけるのが難しい場合がある。
  • M&Aの手続きが複雑で専門知識が必要。

工務店の場合、地域密着型のビジネスであるため、従業員承継は比較的馴染みやすい選択肢と言えるでしょう。一方で、地方の工務店が首都圏の企業とM&Aを行うことで、新たな資材調達ルートや技術を取り入れるといった可能性も生まれます。事業承継の形は多岐にわたります。

2. 親族外承継を始める前の「自己分析」

親族外承継に限らず、事業承継を成功させるためには、まず自社の「足元」を知ることが肝心です。

2-1. 自社の現状を客観的に評価する

• 財務状況：売上、利益、キャッシュフロー、借入金の状況など。
• 組織と人材：従業員の構成、主要な技術者、強み・弱み、組織文化。
• 事業内容：得意とする工事、顧客層、競合との差別化、技術・ノウハウ。
• 資産：不動産、機械、車両などの経営資源。
• 契約関係：主要な取引先、下請け業者、顧客との関係性。

これらの要素を洗い出し、自社の強みと弱み、機会と脅威を客観的に評価します。特に工務店の場合、特定の職人や経営者個人に技術や顧客との関係が紐づいていることが多いでしょう。これをどう「組織の力」として承継していくかが重要な課題となります。

2-2. 将来のビジョンと後継者に求める資質を明確にする

「会社を将来どうしていきたいのか？」という明確なビジョンを持つことが、後継者選びの基準となります。事業規模を維持したいのか、拡大したいのか、新たな分野に進出したいのか。それによって、後継者に求める能力や経験は大きく変わってきます。

• 経営能力：経営計画策定、マーケティング、財務管理、労務管理など。
• 技術力：工務店ならではの専門知識、現場管理能力。
• リーダーシップ：従業員を牽引し、組織をまとめ上げる力。
• 人間性：誠実さ、粘り強さ、コミュニケーション能力、地域との関係構築力。

親族外承継の場合、これらの資質を客観的に判断し、育成計画を立てることがより重要になります。漠然とした期待ではなく、具体的なスキルセットや経験をリストアップしてみましょう。

3. 親族外承継候補者の「見つけ方と育て方」

親族外承継の成否は、候補者選びとその育成にかかっているといっても過言ではありません。

3-1. 社内からの候補者発掘と動機づけ

従業員承継を考える場合、日頃から「この人に任せたい」と思える人材に目を光らせておくことが大切です。単に現場の技術が優れているだけでなく、経営への関 heart 、学習意欲、従業員からの信頼があるかなども重要な判断基準です。

候補者には、早い段階で事業承継の可能性について打診し、彼らの意向や不安を丁寧に聞き出す必要があります。事業を引き継ぐことの「大変さ」だけでなく、「やりがい」や「将来性」を具体的に伝え、動機づけを行いましょう。経営者として必要な知識や経験を積むための支援（研修参加費用補助、 OJT プログラムなど）を約束することも効果的です。

3-2. 候補者育成のための具体的なプログラム

後継者候補が内部人材である場合、経営者としての視点や知識を計画的に学ばせる必要があります。

• 社内 OJT ：先代経営者に同行させ、営業、仕入れ、経理、労務などの実務を経験させる。重要な会議に参加させる。
• 外部研修・セミナー：地域の経営者塾、商工会議所や業界団体が主催する事業承継セミナー、経営戦略、財務、マーケティングなどを学べる研修への参加を促す。
• 資格取得支援：建設業経理士、中小企業診断士などの資格取得を金銭的・時間的に支援する。
• 経営実務の委譲：段階的に決裁権を委譲し、責任を持つ立場を経験させる。特定のプロジェクトの責任者とするなど。
• 社外交流：異業種交流会や青年会議所への参加を促し、経営者としてのネットワークを広げさせる。

これらの育成プログラムは、単に座学で知識を詰め込むだけでなく、実践を通じて経営者としての感覚を養うことに重点を置くべきです。工務店の場合、現場の技術力は大前提ですが、それだけでは今後の経営は成り立ちません。書類作成、見積もり、資金繰り、労務管理、お客様との長期的な relationship 構築など、多岐にわたるスキルが必要です。計画的な事業承継は、後継者育成そのものです。

3-3. 第三者承継（M&A）における候補者探し

M&Aによる親族外承継を検討する場合、譲受企業（買い手）を探すことになります。これは自社で候補を探すというよりは、専門家（M&A仲介会社、金融機関、会計事務所など）のネットワークを活用するのが一般的です。

• M&A仲介会社：売り手と買い手のマッチングを専門に行う。幅広いネットワークを持つ。
• 金融機関：取引のある銀行などに相談。融資先の情報やネットワークを活用できる。
• 会計事務所・税理士事務所：顧問先など、事業承継に関心のある企業の情報を持っている場合がある。
• 事業承継・引継ぎ支援センター：公的な支援機関。無料で相談でき、専門家とも連携している。

複数の専門家に相談し、自社の条件や希望に合う相手を効率的に探すことが重要です。相手に自社の魅力（強固な技術力、安定した顧客基盤、特定のニッチ分野での expertise 、従業員の質など）を適切に伝える資料（企業概要書）の作成も必要になります。事業承継をスムーズに進めるためには、専門家の assistance は不可欠です。

事業承継×親族外承継：成果を最大化する具体的な取り組み

親族外承継の候補者が見つかり、育成や交渉の準備を進めたら、いよいよ具体的な承継プロセスに入ります。ここからは、事業承継を円滑に行うための具体的なステップと、それに伴う課題への対処法、そして成功事例を紹介します。

4. 親族外承継の具体的な進行ステップ

ここでは、親族外承継、特に従業員承継を想定した具体的なステップ例を示します。M&Aの場合は専門家主導で進む部分も多いですが、基本的な考え方は共通します。

Step 1: 承継計画の策定と明文化 (約1-2年)

• アクション：
  • 最終的な事業承継の目標時期を設定する。
  • 後継者候補と話し合い、経営方針、事業戦略、組織体制などの基本計画を策定する。
  • 株式や事業用資産の評価方法、譲渡・承継の条件（対価、支払い方法など）の基本方針を固める。
  • 顧問税理士、弁護士、必要に応じて中小企業診断士などの専門家チームを組成する。
  • これらの内容を承継計画書として文書化する。
• 注意点：計画は実行可能な現実的なものであること。後継者の意向を十分に取り入れること。専門家と密に連携すること。事業承継の早期段階で計画を立てることが望ましい。

Step 2: 経営権・資産の評価と承継準備 (約半年-1年)

• アクション：
  • 企業の客観的な企業価値評価を専門家（税理士、公認会計士など）に依頼する。
  • 評価額に基づき、株式や事業用資産の具体的な譲渡・承継条件を後継者と交渉・合意する。
  • 譲渡契約書や承継契約書の作成を弁護士に依頼する。
  • 資金調達計画を立て、必要に応じて金融機関に相談する。後継者への融資支援、先代への退職金支払い計画なども検討する。
• 注意点：非上場企業の株式評価は複雑なため、複数の評価方法を理解し、専門家と十分に協議すること。税金（譲渡所得税、贈与税、相続税など）の発生を考慮し、最も有利な方法を検討すること。事業承継税制の活用も視野に入れる。

Step 3: 移行期間における業務・技術・ノウハウの引継ぎ (約2-5年)

• アクション：
  • 先代経営者から後継者へ、経営判断、財務管理、労務管理などの実務を引き継ぐ。
  • 工務店特有の高い技術や職人との連携方法、長年の経験に基づくノウハウを体系的に伝承する。マニュアル化や OJT を徹底する。
  • 主要な顧客や取引先に対し、後継者を紹介し、関係構築をサポートする。定期的な挨拶回りや一緒に現場に行く機会を設ける。
  • 従業員全体に対し、事業承継の状況と今後の会社の方針について丁寧に説明し、不安を払拭する。
• 注意点：引継ぎ期間は十分に確保し、段階的に進めること。一方的な引継ぎではなく、対話を通じて進めること。従業員の心情に配慮し、透明性を持って情報を提供すること。引継ぎ期間中の先代経営者の役割（会長、顧問など）を明確にしておくこと。

Step 4: 経営権・資産の法的移転と登記変更 (数ヶ月)

• アクション：
  • 株式譲渡の場合、株主名簿の書き換え、取締役会の承認手続きなどを行う。
  • 不動産や車両などの資産名義変更を行う。
  • 代表取締役の変更登記を行う（法務局）。
  • 税務署、年金事務所、ハローワーク、労働基準監督署などへの届出を行う。
  • 必要に応じて建設業許可の名義変更手続きを行う。
• 注意点：多くの法的手続きが発生するため、専門家（司法書士、行政書士など）に依頼することが確実。変更漏れがないようにチェックリストを作成する。

Step 5: 親族外承継「後」のフォローアップ (永続的)

• アクション：
  • 新経営者の経営状況を定期的に確認し、必要に応じて指導・助言を行う（先代経営者が顧問などに就任している場合）。
  • 承継計画通りに進んでいるかモニタリングし、必要に応じて計画を見直す。
  • 従業員や取引先からのフィードバックを収集し、問題点の早期発見・解決に努める。
  • 引き続き専門家チームからのサポートを受ける体制を維持する。
• 注意点：先代経営者の関与度は、新経営者の自律性を尊重しつつ、適切なバランスを保つこと。急な関係断絶は避けるが、過干渉も禁物。事業承継はゴールではなく新たなスタートであるという認識を持つこと。

このステップはあくまで一般的なものであり、個社の状況に応じて柔軟に変更が必要です。重要なのは、計画を立て、専門家の支援を受けながら、一つ一つ着実に実行していくことです。親族外承継には時間がかかりますが、丁寧に進めることで成功確率を高めることができます。

5. 工務店の親族外承継「成功事例」に学ぶ （架空事例を含む）

具体的な成功事例を見ることで、親族外承継のイメージを掴みやすくなります。

事例1：従業員への計画的な承継で技術と信頼を繋いだA工務店

先代社長が高齢化し、親族にも後継者候補がいない状況だったA工務店。長年現場を支えてきた専務（当時50代）に従業員承継を打診しました。専務は現場の技術は抜群でしたが、経営管理の経験はほとんどありませんでした。そこで先代社長は、引退までの5年間をかけて計画的な育成プログラムを実行。専務に経営戦略、財務会計、人事労務などの外部研修を受けさせる傍ら、社内では主要な経営会議への参加、資金繰りの担当、新規取引先との交渉などを段階的に任せました。また、先代社長は主要な顧客や職人組合に専務を積極的に紹介し、社外での認知度と信頼を高めました。株式は、資金力の限られる専務に配慮し、一部を低額譲渡、残りを役員報酬後払いや金融機関からの融資で賄えるよう税理士・銀行と連携しました。結果、専務は経営者としてのスキルを習得し、社内外からの trust を得た上でスムーズな事業承継が実現。長年培われたA工務店の技術力と顧客基盤はそのまま引き継がれ、従業員も安心して働くことができています。親族外承継の good example と言えるでしょう。

事例2：M&Aで新たな経営資源を獲得し事業拡大に成功したB建設

地域密着型の建設会社であるB建設は、優秀な技術者はいるものの、新たな設計技術やIT導入が遅れており、事業の伸び悩みに直面していました。後継者候補もいましたが、会社の将来を考え、より広い視点とリソースを持つ第三者に託すことを決意。M&A仲介会社に相談し、首都圏でデザイン性の高い注文住宅事業を展開するC社とマッチングしました。B建設の強みである地盤改良技術とC社の洗練されたデザイン・マーケティング力を組み合わせることで、新たな顧客層の開拓と付加価値向上を目指すという共通のビジョンが生まれました。交渉過程では、従業員の雇用維持と処遇改善を最優先事項とし、合意形成に時間をかけました。結果、B建設はC社の子会社となり、屋号は残しつつも財務基盤と技術開発力が強化されました。従業員は新たな技術を学び、キャリアパスも広がり、モチベーション向上に繋がっています。先代経営者も当初は顧問として残りましたが、新体制が安定した時点で円満に引退しました。事業承継を M&A で行うことで、単なる存続だけでなく、新たな成長を実現した好例と言えます。

これらの事例に共通するのは、事業承継を始める前に明確な目的意識を持ち、計画的に進め、専門家の助けを借り、承継後の体制にも配慮している点です。親族外承継は、親族への承継とは異なる課題もありますが、適切な準備と実行で成功に導くことは十分に可能です。

6. 工務店の親族外承継に関するよくある疑問（FAQ）

親族外承継を検討する際、多くの経営者が抱く疑問にQ&A形式でお答えします。

Q1: 親族外承継にはどれくらいの費用がかかりますか？

A1: 関係者や承継方法によって大きく異なります。従業員承継の場合は、後継者育成費用、株式評価・譲渡にかかる税金、専門家（税理士、弁護士など）への報酬などがかかります。M&Aの場合は、M&A仲介手数料、デューデリジェンス費用、契約書作成費用、税金などがかかります。企業の規模や複雑性にもよりますが、数百万円から数千万円以上かかることも珍しくありません。事前に専門家に見積もりを取ることをお勧めします。事業承継税制や各種補助金の活用も検討しましょう。

Q2: 従業員や取引先から反発を受けることはありませんか？

A2: 可能性はゼロではありません。特に M&A の場合、雇用の不安や取引条件の変更などを懸念されることがあります。重要なのは、早い段階から、なぜ親族外承継を選んだのか、承継後も従業員の雇用や処遇は維持または改善されること、取引関係は継続されることなどを丁寧に説明し、納得と協力を得ることです。後継者候補（従業員または譲受企業）を早期に紹介し、関係構築を図ることも有効です。透明性のあるコミュニケーションが鍵となります。事業承継は経営者だけでなく、関係者全員に関わることです。

Q3: 後継者が見つからない場合はどうすればいいですか？

A3: まずは親族外承継の可能性を諦めずに探るべきです。地域の専門機関（事業承継・引継ぎ支援センターなど）や金融機関、M&A専門家に相談し、候補者探しのネットワークを広げましょう。自社の強みや魅力を再評価し、どのような相手なら関心を持ってくれるかを検討することも大切です。それでも見つからない場合は、廃業も選択肢の一つとなりますが、その場合も、従業員の雇用や取引先、地域への影響を最小限にするための計画的な廃業（清算）が必要です。事業承継の検討は、廃業を回避するための取り組みでもあります。

Q4: M&Aだと、会社がバラバラにされてしまうのでは？

A4: 必ずしもそうではありません。買い手企業も、売却される工務店の持つ技術、顧客基盤、ブランド、優秀な人材などを目的としていることがほとんどです。シナジー効果（相乗効果）を期待して買収するため、すぐに解体するよりは、強みを活かして存続・発展させることを目指すケースが多いです。契約内容で、屋号の存続、従業員の雇用維持、既存事業の継続などを明確に盛り込むことが可能です。信頼できる専門家と共に、譲渡条件をしっかりと詰めることが重要です。

Q5: 事業承継税制は親族外承継でも使えますか？

A5: はい、一定の要件を満たせば「法人版事業承継税制（特例措置）」は親族外承継（従業員承継、M&A後の後継者への再承継など）にも適用される可能性があります。これは、後継者が非上場会社の株式等を承継する際の相続税・贈与税の納税を猶予・免除する制度です。適用には複雑な要件や手続きがありますので、必ず税理士などの専門家にご相談ください。親族外承継の財務負担を軽減する有力な手段となり得ます。

これらの疑問以外にも、個別の状況によって様々な課題が生じます。一人で抱え込まず、専門家や支援期間を積極的に活用することが、親族外承継成功への近道です。

事業承継を継続的に成功させるための「次の一手」

親族外承継の手続きが完了し、新体制で事業がスタートしても、それで全てが終わりではありません。むしろ、ここからが本当の「事業の継続と発展」の始まりです。承継後に直面する課題や、さらなる成長のための戦略について考えます。

7. 親族外承継後の新体制における課題と対策

親族外承継、特に従業員承継や M&A による承継の場合、親族承継とは異なる組織的な課題が生じやすい傾向があります。

7-1. 組織文化の融合と従業員のエンゲージメント向上

• 課題：先代経営者との関係性や長年の慣習が変化することへの戸惑い、M&Aの場合は異なる企業文化の衝突。従業員の間に不安や不満が生じる可能性。
• 対策：
  • 新経営者自らが積極的にコミュニケーションを取り、従業員一人ひとりの声を聞く機会を設ける。
  • 会社の新しいビジョンや方針を共有し、なぜこの承継が必要だったのか、これからどこを目指すのかを丁寧に説明する。
  • 従業員の貢献を評価する仕組みを導入したり、キャリアパスを示したりすることで、モチベーションとエンゲージメントを高める。
  • M&A の場合は、両社の良い文化を組み合わせる努力をし、早期に合同イベントなどを開催して相互理解を深める。

7-2. 先代経営者と新経営者の役割分担と関係性

• 課題：先代が経営に口出ししすぎたり、逆に急に関与を断ったりすることで、新経営者が孤立したり、従業員がどちらを向いていいか迷ったりする。
• 対策：
  • 承継計画の段階で、先代経営者の承継後の関与度（顧問、非常勤役員、完全に引退など）を明確に決定し、文書化しておく。
  • 新旧経営者間で定期的なミーティングの機会を設け、 openly なコミュニケーションを心がける。
  • 従業員や取引先に対し、誰が最終的な意思決定権者であるかを明確に伝える。
  • 先代経営者は、長年の経験に基づく助言はするものの、日々の経営判断は新経営者に任せるスタンスを徹底する。後継者の成長を見守る寛容さも必要です。

8. 親族外承継を「新たなスタート」にする成長戦略

事業承継は、既存の事業を維持するだけでなく、新たな成長を目指す絶好の機会でもあります。

8-1. 既存事業の深化と効率化

• 得意分野への集中：自社の強みである技術や工法、特定の建築分野にさらに特化し、 expertise を高める。
• 生産性向上：クラウド型ソフトによる現場管理、資材発注システムの効率化、プレカット技術の導入など、ITや新しい技術を活用して業務効率を高める。
• 品質管理の徹底：職人の技術レベル維持・向上に向けた研修、品質チェック体制の強化。

8-2. 新規事業や分野への展開

• リフォーム・リノベーション事業の強化：既存顧客へのアフターサービスを充実させ、安定した収入源を確保する。
• 設計部門の内製化：設計から施工まで一貫して行うことで、付加価値を高める。
• 不動産事業との連携：土地の仕入れから企画、設計、施工、販売まで手掛ける。
• 補助金活用による省エネ住宅やゼロエネルギー住宅（ZEH）など、時代のニーズに合った新しい技術・分野への挑戦。
• M&A による異業種参入：建材販売、インテリア、外構工事など、関連分野を事業に取り込む。

親族外承継によって、従業員の中から新しいアイデアが生まれたり、 M&A 先の持つノウハウを活用できたりするなど、新たな視点や経営資源を得られる可能性があります。これを活かして、単に事業を「守る」だけでなく、「発展させる」道を模索することが重要です。

9. 事業承継後のリスク管理と継続的な改善

事業承継は、予期せぬ問題が発生するリスクも伴います。常にリスクを意識し、継続的に改善に取り組む姿勢が大切です。

9-1. 主要なリスクへの備え

• 資金繰り悪化リスク：承継に伴う資金調達負担、予期せぬコスト増加への対応として、常にキャッシュフローを意識し、借入枠の確保や余剰資金の確保に努める。
• 従業員離職リスク：承継後の体制や文化の変化による従業員の不安・不満を傾聴し、 motivatio n維持に努める。重要な技術者への待遇改善や人事評価の見直しなども検討する。
• 技術・ノウハウの散逸リスク：特定の職人しか持っていない技術を、他の従業員に計画的に伝承する仕組みを作る。マニュアル作成、 OJT 、社内勉強会の実施など。
• トラブル・訴訟リスク：契約内容の不備、工事の瑕疵など、リスクを未然に防ぐためのチェック体制を強化。弁護士など専門家との顧問契約を検討する。

9-2. 継続的なモニタリングと改善サイクル

• 定期的な経営会議：新経営者、主要な従業員、外部顧問などが集まり、経営状況、課題、対策について話し合う機会を定期的に設ける。
• 財務状況の確認：売上、利益率、経費などを常に把握し、計画とのズレを早期に発見する。
• 顧客満足度の調査：アンケートやヒアリングなどを通じて、顧客からのフィードバックを収集し、サービス改善に活かす。
• 外部専門家との連携継続：事業承継後も、税理士、弁護士、中小企業診断士などとの関係を維持し、経営上の課題に対して専門的なアドバイスを受けられる体制にしておく。特に事業承継税制を利用している場合は、継続要件の確認が必須です。

事業環境は常に変化します。親族外承継を機に、より変化に対応できる柔軟で強い組織を作り上げていくことが、長期的な success に繋がります。

まとめ

この記事では、工務店の経営者の皆様に向けて、親族外承継を成功させるための実践的なステップと具体的な方法論をご紹介しました。後継者不足という避けて通れない現代の課題に対し、親族外承継は、事業と従業員、そして地域における自社の役割を未来へ繋ぐための強力な選択肢となります。従業員承継であれ、M&Aであれ、重要なのは早期の準備と、自社の現状、目指すべき将来、そして後継者に求める資質を明確にすることです。

繰り返しになりますが、事業承継は決して簡単な道のりではありません。技術やノウハウの伝承、従業員や取引先との関係構築、資金調達、税務・法務手続きなど、多岐にわたる課題をクリアしていく必要があります。しかし、適切な計画を立て、信頼できる専門家のサポートを得ながら、具体的なステップを一つ一つ着実に実行していけば、親族外承継は十分にsuccessful に実現できます。何よりも、後継者候補との密なコミュニケーション、そして従業員や取引先など、すべての関係者の理解と協力が不可欠です。

この記事で提示した「自己分析」、「候補者育成」、「具体的な進行ステップ」、「承継後の戦略」といったアクションプランが、皆様の事業承継検討の第一歩となることを願っています。まずは、自社の現状を俯瞰し、どのような形で事業を未来へ繋ぎたいか、漠然としたものでも構いませんので、考えを巡らせてみてください。そして、信頼できる専門家や地域の支援機関に相談してみましょう。小さな一歩が、未来の大きな安心と発展へと繋がります。

皆様の工務店が、強固な技術と揺るぎない信頼を foundation としながら、親族外承継を成功させ、次の世代でさらに力強く発展していくことを心より応援しています。事業承継は、終わりではなく、新たな始まりです。